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Apprenez à déléguer avec ce nouveau mode de gouvernance

En avant première pour Topformation 

Concevoir l'Entreprise Déléguée® 

L'entreprise Déléguée

Le contexte économique et concurrentiel actuel est tel que l’Entreprise, pour progresser ou parfois même simplement survivre, ne peut plus se contenter des moyens habituellement générateurs de performance (normes, équipements, méthodes, démarches techniques ou organisationnelles, passage au numérique, etc.), même si ces moyens, mis souvent en place par des responsables techniques de haut niveau, sont d’avant-garde.


Nous constatons également que notre société est désormais multiculturelle. Ainsi dans les entreprises, peuvent cohabiter des personnes avec une diversité de références culturelles selon les origines géographiques ou sociales, les cultures familiales ou religieuses, le parcours scolaire, les classes d’âge, etc. Et c’est un pointde non-retour. Cela nous amène forcément à repenser nos systèmes managériaux pour ne plus diriger les gens de façon uniforme, comme ce peut être le cas dans une configuration habituelle. Celle-là même qui consistait, pour obtenir la meilleure productivité, en une organisation rationnelle bien structurée, divisée en tâches confiées à des personnes qui venaient pour exécuter ce qu’un service Technique ou Méthodes leur disait de faire ou ce que des experts avaient prévu qu’elles fassent.

De plus, même si ce type de culture managériale a pu participer à un réel stade de développement économique, les nouvelles générations « Y » puis « Z », qui sont de plus en plus nombreuses en proportion dans les effectifs, ont besoin de donner du sens à leurs tâches, non comme simples exécutants mais comme parties prenantes.

L’idée de ce changement fondamental de culture managériale est de ne pas perdre ou de ne pas passer à côté de la multiplication des talents de chacun(e) au service de la réussite de toute l’entreprise.

Après la période légitime de prudence voire d’attentisme, que l’on pourrait appeler de dos-rond , nous rentrons dans une autre période dans laquelle ne pas prendre de risque deviendrait plus risqué que d’en prendre. Le professeur et consultant américain Peter Drucker (1909/2005), l’un des plus célèbres en management d'entreprise, résumait, en substance, la situation comme ceci :

« Le plus grand danger, dans les moments de turbulence, ce n’est pas la turbulence ; c’est d’agir avec la logique d’hier ».

Par ailleurs, il existe deux manières d'accroître la performance d'une entreprise. Pour devenir plus compétitives, les entreprises pratiquent le plus souvent une stratégie, celle dite du « boucher » [ou du gestionnaire] qui consiste à trancher dans les coûts et enparticulier à tailler dans les effectifs. Pour ne pas agir avec cette logique d’hier, nous préconisons d’opter pour l’autre, celle dite du « boulanger » [ouduleader] qui s'efforce de faire lever la valeur ajoutée en faisant en sorte que les femmes et les hommes de l'entreprise mobilisent leur intelligence individuelle et collective. Pour nous, seule cette stratégie du« boulanger » peut durablement produire une société à la fois plus prospère et plus humaine.   

Enfin, j’ai apprécié de lire une lettre adressée au journal ​Le Monde le 6 août 2012 par ​Francis Mer​, ​ministre de l'Économie, des Finances et de l'Industrie​ de ​2002​ à ​2004​. En voici un extrait : 

« La croissance souhaitable (…) ne peut résulter que d'un meilleur rendement. Nous devons investir
​dans le capital humain (…). Les entreprises françaises sous-estiment encore ce potentiel humain qu'elles ont tendance à​ percevoir surtout comme un coût, le fameux " coût du travail". En réalité, toute communauté de personnes (…) constitue autant de réserve de productivité pour notre économie. ​Les collaborateurs représentent avant tout un "actif" qu'il est temps de mieux prendre en compte. Au vu de mes expériences, j'estime qu'une meilleure motivation des effectifs pourrait augmenter la productivité de 25 %. »  

Le premier exemple que je pourrais vous donner, pour illustrer la pertinence de ces propos, c’es quand j’étais consultant, missionné pour mettre en place des systèmes qualité. J’ai fait plusieurs fois l’expérience que le système qualité mis en place ne fonctionnait avec efficacité que s’il avait été construit dans les détails par les personnes concernées, c’est-à-dire celles qui devaient le suivre.

Autre exemple plus récent :dans une entreprise européenne centrée sur des activités internationales, des problèmes de retard et de défauts techniques sur des installations à l’étranger engendraient des pertes élevées en terme financier et de réputation. La direction technique ne savait que faire pour limiter les dégâts. Deux jours de séminaire avec les personnes du terrain les plus concernées par les installations leur ont suffi pour développer eux-mêmes, en pleine intelligence collective, une nouvelle organisation totalement efficace.

Preuve que tout cela fonctionne, à chaque fois que je rappelle d’anciens clients pour lesquels j’ai été témoin privilégié de ces résultats communs, ils s’en souviennent avec plaisir et cela a souvent insufflé une dynamique qui perdure. 

Pour développer cette mise en avant de l’humain dans les entreprises en lui donnant le rôle principal, une « nouvelle vague » d’entreprises, dont les premières de ce type datent d’une cinquantaine d’années devient de plus en plus visible. Ces entreprises utilisent de multiples méthodes mettant toutes l’Homme au premier plan en lieu et place de la gestion hiérarchique traditionnelle. Elles ont des noms aussi divers que : approche agile, entreprise libérée, holacratie, sociocratie, etc.     

Ces modes nouveaux de gouvernance d’entreprise représentent un véritable « saut quantique ». Mais il s’agit non d’un renversement de pouvoir, comme c’est souvent décrié, mais d’une nouvelle façon de l’incarner et de le faire vivre.  

Le courant qui anime cette « nouvelle vague » correspond pleinement à la stratégie du « boulanger » précédemment évoquée et qui nous est chère.  

Malheureusement le nombre d’entreprises françaises adeptes de ce changement de gouvernance est encore trop faible sur l’ensemble du territoire (une centaine en tout). Et cela en dépit de la médiatisation très forte de certaines sociétés (souvent les mêmes, d’ailleurs). 

Après avoir écouté bon nombre de dirigeants, j’ai retenu trois hypothèses principales pouvant peut-être expliquer, au niveau de leur patron, le tout petit nombre d’entreprises ayant intégré ce mouvement : 

  • Une impression de partir dans le grand inconnu sans un cadre suffisant sur lequel s’appuyer
  • Le sentiment a priori d’une insuffisante adhésion de ses collaborateurs au changement (peut-être à tort) 
  • L’appréhension de se sentir vraiment seul(e) après la disparition des strates hiérarchiques. 

Nous avons donc imaginé un mode de gouvernance s’inscrivant dans le mouvement global de ces entreprises « nouvelle vague » mais pouvant pallier à ces trois principales retenues. 

Le saut quantique évoqué plus haut se caractérise pour nous par le passage à une sincère délégation de pouvoir aux acteurs de terrain sur le « comment faire » pour atteindre le but, c’est-à-dire la « vision » de l’entreprise. On est vraiment là dans l’essentiel de l’esprit de la délégation. Nous préférons donc utiliser le terme ​Entreprise Déléguée* pour nommer le mode de gouvernance décrit dans cet ouvrage. Nous avons ainsi choisi d’associer ces deux mots pour 2 raisons :  

  • « Entreprise » pour mettre en valeur l’esprit d’entreprendre, comme le signe d’un progrès collectif partagé dont la vision affichée et la culture d’entreprise font sens pour tous
  • « Déléguée » pour suggérer que le processus d’une organisation déléguée est une véritable transposition du processus connu de la délégation duale à l’échelle de toute une entreprise.  

L’​Entreprise Déléguée®​ concerne tout type de structure dont l’activité vise à atteindre un but global et dans laquelle le dirigeant ou la dirigeante délègue les pouvoirs du “comment faire” à l’ensemble des collaborateurs de manière sincère et leur donne les moyens pour le faire dans un cadre à la fois sécurisant et épanouissant.  

L’Entreprise Déléguée® se distingue donc de l’entreprise dite libérée par : 

  • Un processus global logique et rassurant pour aider les dirigeant(e)s dans ce changement de paradigme  
  • Le fait de poser comme accélérateur de l’autonomie la création d’un écosystème favorisant le plus possible l’implication de tous 
  • La présence d’un dirigeant, avec une posture de coach, et d’une équipe de ​faciliteurs, ne supprimant pas tous les managers, ceux-ci devenant, enfin ceux qui le veulent,des alliés du dirigeant dans sa nouvelle posture, posture pouvant être délicate. 

Vous avez sûrement compris que cette nouvelle gouvernance possède intrinsèquement ce double but : améliorer notablement les performances de l’Entreprise et permettre à la très grande majorité du personnel de vivre son travail comme un épanouissement. La « cerise sur le gâteau » étant, qu’une fois le processus bien lancé, il permet au dirigeant de disposer de davantage de temps pour enfin réaliser la part essentielle et non ​délégable de sa fonction, comme représenter son entreprise à l’extérieur, ressentir les possibilités d’évolution de son marché pouvant influer sur sa stratégie, bien choisir ses nouveaux collaborateurs, être très à l’écoute des ​signaux faibles en provenance de son entreprise, etc. 

Les réussites connues dans ce nouveau type de gouvernance sont indépendantes de la nature des entreprises et des secteurs d’activité : elles concernent des entreprises industrielles ou de service, d’une taille allant d’une quinzaine de salariés à plusieurs milliers. Elles concernent aussi des organismes publics ou associatifs, en dehors du secteur marchand. 

Il s’agit, dans ces entreprises, de changer de paradigme et d’investir prioritairement dans le « potentiel humain ». C’est le collectif qui travaille ensemble au profit de la performance de l’Entreprise : on n’est plus dans le « chacun pour soi » ni bien évidemment dans le « dirigeant omniscient, omnipotent et contrôlant tout ».  

Le sens de cet ouvrage est donc d’exprimer, de la façon la plus simple possible, tous les tenants et aboutissants de la mise en place d‘une Entreprise Déléguée, afin que chaque dirigeant curieux de ce nouveau mode de gouvernance puisse décider d’entreprendre, dans les meilleures conditions de réussite, une telle démarche … ou non. Car dans le cas où il le voudrait vraiment, le premier changement radical, c’est Lui ou Elle qui va avoir à le faire et à … le maintenir dans la durée. 

Extrait de leur ouvrage à paraître en janvier 2018 : 

        Q u a n d  l e s  s o u r i r e s  f o n t  b r i l l e r  l’e n t r e p r i s e ... 

                                         Guide théorique, pratique et intimiste  de l’Entreprise Déléguée  

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